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卢怀谷性格豪爽，因此他对公司内部的管理也有抓大放小的弊端。任何事物都是一分为二的，卢怀谷经营理念是肥水不流外人田。他认为自己抓大放小的管理，是把一些利润让给了自己公司的员工。
这种管理方法本来也无可厚非，可是袁冲还是感觉有些不妥。公司里丢失的一部分利润，确实是被公司的人得到了，肥水也没有留到公司外的田地里。不过，这水不是不很多的人得到，而是被几个人所垄断了。这里有一个弊端，那就是得不到肥水的人对公司会产生极大的不满。
所以，袁冲决定在自己微电子公司进行内部挖潜，把管理做到细处，把内部挖潜赢得的利润让公司更多的人来分享。内部挖潜之后，前面独霸好处的几个人自然不满，不过袁冲这种更多人来分享好处的办法自然赢得了更多人的支持。
通过细致的内部管理和你不挖潜，公司内部成本降低了百分之十五。如此相对应的，整个产品的利润就增长了百分之十五。拿出百分之十为职工发奖金和发福利，极大地调动了职工的积极性。
内部管理加强了之后，袁冲又把改革的矛头对准了采购的源头。微电子行业原辅材料的供货商很多，原辅材料的价格、质量直接影响到成品为电子元件的质量和价格。袁冲亲自参与原辅材料竞标的方式，谁的原辅材料价格低、质量比高，袁冲就采购谁的原辅材料。
袁冲的这种做法，无疑杜绝了供销人员吃回扣的现象，当月的原辅材料就节约了五十多万。君子爱财取之有道，袁冲不喜欢牺牲公司利益而中饱私囊的员工。看卢怀谷的面子，袁冲没有开除吃回扣的员工或领导，但是袁冲这种公开透明的采购方式，无疑杜绝了许多人的财路。但是为了公司良性的发展，袁冲必须要这样做。
失去利益的人，跑到卢怀谷面前去告状，说袁冲故意欺压老员工。卢怀谷通过调查之后，明白是袁冲的做法触动了少数人的利益。卢怀谷不太欣赏袁冲的做法，但是他更不会支持老员工的损公肥私的行为。
卢怀谷采取的是冷处理的办法，既不得罪工人，也不到袁冲处兴师问罪。而且过了一段时间，他自己也很巧妙地把袁冲的方法用到了自己的公司，利润提高了五个百分点，员工的福利也提高了一部分。
“这个小圆圆，没想到在公司内部管理上还是有一套的。这小子肯定是跟他媳妇学的，看来自己在企业内部管理上要跟他们好好学学了。自己以前感觉管理不到位是给员工发福利，看来完全不是这回事。名不正言不顺的福利，人家工人根本不领情！”卢怀谷在不断反思着自己。
袁冲在内部管理方面，逐渐把服装公司管理上取得的现金管理方法，应用到微电子公司的管理当中。公司的主管采取竞争上岗，各个车间的管理人员也采取竞聘制度，打破聘任制，让能者上庸者下。
通过建立内部竞争制度，整个公司的效率提高了百分之二十。同样的时间，产量提高了百分之二十，很显然，公司的利润增长了百分之二十。袁冲把工人创造出的利润，拿出一半增加工人的奖金和福利待遇，工人的干劲更足了。
公司的管理说到底是人的管理，制度是死的、人是活的，管理不是为了把工人管死，而是把工人的主观能动性激活，让工人创造出更大的价值。说空话大话没有用，物质刺激是调动工人积极性最有效的方法。打工者最终目的是为了多赚钱，开公司的老板也是为了获取更多的利润，把二者的矛盾转化成目标一致的共赢，这需要策略，更需要管理的技巧。
安一如的服装公司在经过两年的沉寂之后，成衣的价格已经比两年前上涨了百分之三十五。有了利润保证的玉缘服饰，产量比两年前提高了百分之三十。玉缘服饰和玉缘微电子终于真正实现了两条腿走路的初衷，袁冲和安一如迎来了创业的第二次高峰期。
外部坏境不错，内部管理有条不紊。袁冲在外从卢怀谷等人身上汲取有价值的营养，在内跟安一如相互交流公司管理心得，相互借鉴取长补短，两个公司的发展势头良好。
袁冲在跟卢怀谷资源共享的同时，也开辟了自己新的客源。在国内开辟了三大客户，最大的客户就是大连。在国际上，通过安一如跟国际服装品牌的交流，认识了微电子大亨泰勒，袁冲的业务量直接翻了一番。
袁冲把卢怀谷的客户一多半还给了他，不过袁冲投资微电子研究所的费用一点也没有减少。袁冲明白，没有卢怀谷慷慨地引路，自己就不可能进入这个高科技领域。人只有懂得感恩，才会有共赢局面的出现。舍得之间，彰显的不仅是人性的善与美，更是一个企业人的智慧之光。
安一如在这两年的运营中，把近一半的加工业务给了康纳等兄弟公司，保住了这几个公司没有破产倒闭，把他们从悬崖边上拉了回来。在帮助别人的同时，安一如也明白了一个道理，帮别人就是帮自己。虽然外协利润少了一半，不过公司里再也不用负担高额的加班费用，也免除了劳动部门的一些罚单，工人师傅也不用天天加班太辛苦。
安一如决定，玉缘自己的加工车间不再扩大，扩大的业务量就用这种外协的方式。这种经营模式，既保证了自己的员工在淡季也可以有充足的加工量，在忙季也有多重渠道完成生产任务。
利用周末的时间，袁冲和安一如给各自的公司放了一天假。二人明白，一个公司和一个人都需要休整，一张一弛是文武之道。人生总有干不完的事在等待着每一个人，适当的放松会让工人积蓄更大的能量，以更加饱满的姿态迎接新的挑战。
卢怀谷性格豪爽，因此他对公司内部的管理也有抓大放小的弊端。任何事物都是一分为二的，卢怀谷经营理念是肥水不流外人田。他认为自己抓大放小的管理，是把一些利润让给了自己公司的员工。
这种管理方法本来也无可厚非，可是袁冲还是感觉有些不妥。公司里丢失的一部分利润，确实是被公司的人得到了，肥水也没有留到公司外的田地里。不过，这水不是不很多的人得到，而是被几个人所垄断了。这里有一个弊端，那就是得不到肥水的人对公司会产生极大的不满。
所以，袁冲决定在自己微电子公司进行内部挖潜，把管理做到细处，把内部挖潜赢得的利润让公司更多的人来分享。内部挖潜之后，前面独霸好处的几个人自然不满，不过袁冲这种更多人来分享好处的办法自然赢得了更多人的支持。
通过细致的内部管理和你不挖潜，公司内部成本降低了百分之十五。如此相对应的，整个产品的利润就增长了百分之十五。拿出百分之十为职工发奖金和发福利，极大地调动了职工的积极性。
内部管理加强了之后，袁冲又把改革的矛头对准了采购的源头。微电子行业原辅材料的供货商很多，原辅材料的价格、质量直接影响到成品为电子元件的质量和价格。袁冲亲自参与原辅材料竞标的方式，谁的原辅材料价格低、质量比高，袁冲就采购谁的原辅材料。
袁冲的这种做法，无疑杜绝了供销人员吃回扣的现象，当月的原辅材料就节约了五十多万。君子爱财取之有道，袁冲不喜欢牺牲公司利益而中饱私囊的员工。看卢怀谷的面子，袁冲没有开除吃回扣的员工或领导，但是袁冲这种公开透明的采购方式，无疑杜绝了许多人的财路。但是为了公司良性的发展，袁冲必须要这样做。
失去利益的人，跑到卢怀谷面前去告状，说袁冲故意欺压老员工。卢怀谷通过调查之后，明白是袁冲的做法触动了少数人的利益。卢怀谷不太欣赏袁冲的做法，但是他更不会支持老员工的损公肥私的行为。
卢怀谷采取的是冷处理的办法，既不得罪工人，也不到袁冲处兴师问罪。而且过了一段时间，他自己也很巧妙地把袁冲的方法用到了自己的公司，利润提高了五个百分点，员工的福利也提高了一部分。
“这个小圆圆，没想到在公司内部管理上还是有一套的。这小子肯定是跟他媳妇学的，看来自己在企业内部管理上要跟他们好好学学了。自己以前感觉管理不到位是给员工发福利，看来完全不是这回事。名不正言不顺的福利，人家工人根本不领情！”卢怀谷在不断反思着自己。
袁冲在内部管理方面，逐渐把服装公司管理上取得的现金管理方法，应用到微电子公司的管理当中。公司的主管采取竞争上岗，各个车间的管理人员也采取竞聘制度，打破聘任制，让能者上庸者下。
通过建立内部竞争制度，整个公司的效率提高了百分之二十。同样的时间，产量提高了百分之二十，很显然，公司的利润增长了百分之二十。袁冲把工人创造出的利润，拿出一半增加工人的奖金和福利待遇，工人的干劲更足了。
公司的管理说到底是人的管理，制度是死的、人是活的，管理不是为了把工人管死，而是把工人的主观能动性激活，让工人创造出更大的价值。说空话大话没有用，物质刺激是调动工人积极性最有效的方法。打工者最终目的是为了多赚钱，开公司的老板也是为了获取更多的利润，把二者的矛盾转化成目标一致的共赢，这需要策略，更需要管理的技巧。
安一如的服装公司在经过两年的沉寂之后，成衣的价格已经比两年前上涨了百分之三十五。有了利润保证的玉缘服饰，产量比两年前提高了百分之三十。玉缘服饰和玉缘微电子终于真正实现了两条腿走路的初衷，袁冲和安一如迎来了创业的第二次高峰期。
外部坏境不错，内部管理有条不紊。袁冲在外从卢怀谷等人身上汲取有价值的营养，在内跟安一如相互交流公司管理心得，相互借鉴取长补短，两个公司的发展势头良好。
袁冲在跟卢怀谷资源共享的同时，也开辟了自己新的客源。在国内开辟了三大客户，最大的客户就是大连。在国际上，通过安一如跟国际服装品牌的交流，认识了微电子大亨泰勒，袁冲的业务量直接翻了一番。
袁冲把卢怀谷的客户一多半还给了他，不过袁冲投资微电子研究所的费用一点也没有减少。袁冲明白，没有卢怀谷慷慨地引路，自己就不可能进入这个高科技领域。人只有懂得感恩，才会有共赢局面的出现。舍得之间，彰显的不仅是人性的善与美，更是一个企业人的智慧之光。
安一如在这两年的运营中，把近一半的加工业务给了康纳等兄弟公司，保住了这几个公司没有破产倒闭，把他们从悬崖边上拉了回来。在帮助别人的同时，安一如也明白了一个道理，帮别人就是帮自己。虽然外协利润少了一半，不过公司里再也不用负担高额的加班费用，也免除了劳动部门的一些罚单，工人师傅也不用天天加班太辛苦。
安一如决定，玉缘自己的加工车间不再扩大，扩大的业务量就用这种外协的方式。这种经营模式，既保证了自己的员工在淡季也可以有充足的加工量，在忙季也有多重渠道完成生产任务。
利用周末的时间，袁冲和安一如给各自的公司放了一天假。二人明白，一个公司和一个人都需要休整，一张一弛是文武之道。人生总有干不完的事在等待着每一个人，适当的放松会让工人积蓄更大的能量，以更加饱满的姿态迎接新的挑战。